Вас может заинтересовать

Старт: 20 января 2022

Длительность: 8 недель

Подробнее

17.11.2021

Команда – ключевой ресурс Head of Digital

Команда – фундамент и главный инструмент в построении карьеры digital-специалиста. Особенности работы, лучше инструменты, нюансы и лайфхаки, аналитика и анализ конкурентов – все это «шаг номер два». Работа в digital всегда начинается с команды.

Как правильно подходить к построению digital-команды и почему она является основным активом руководителя? Своим опытом делится Никита Сойма, диджитал-маркетолог с шестилетним опытом. Он работал «по обе стороны баррикад» – в одиночку и с полноценной командой. Кроме того, Никита выпускник наших курсов по Web-аналитике и PPC, а еще лектор курса Директор по интернет-маркетингу.

Кому нужна команда?

Формирование команды: как быть с первыми конфликтами

Контроль и мотивация команды

Агентство или инхаус?

Кому нужна команда?

Можно долго объяснять и думать, кому нужна, а кому не нужна команда. У меня есть лаконичный ответ, который можно поместить в одной цитате.

текст

Всем, кто хочет быть лидером, так или иначе нужна команда

Невозможно построить лидирующий продукт, занять позиции и ниши, достичь больших финансовых результатов в компании, если у вас нет хорошей слаженной команды. Конечно, кроме сотен примеров крутой работы команды, можно найти исключения – истории о тех, кто в одиночку смог достичь классных результатов. Но если мы посмотрим на топ компаний мира, увидим тенденцию, за которой стоят большие и сильные команды.

Руководитель проекта или бизнеса в теории может развивать свой продукт двумя способами.

  • Первый – найти и осознать свои сильные и слабые стороны. Усилить свои слабые скилы и шлифовать их до уровня совершенства. И вместе с этим выйти на высокий уровень и быть профессионалом широкого профиля, который понимает, как работает каждое звено в вашей цепочке.
  • Второй – осознать свои лучшие и сильные стороны и работать исключительно над их усовершенствованием.

Например, вы умеете классно коммуницировать с людьми, имеете высокий уровень эмпатии и поэтому легко налаживаете контакты. Но какие-то другие навыки вам даются более тяжело. Значит для тех скилов, которые не являются вашими сильными сторонами, вы можете найти людей, у которых их сильные компетенции – это ваши слабые стороны. Именно в этом случае вы получаете команду, в которой каждый игрок имеет свою суперсилу и дополняет друг друга. Тогда вы в команде начнете двигаться вперед намного быстрее.

Многие результаты исследований говорят о том, что работать над своими сильными сторонами куда продуктивнее и лучше, чем пытаться подтянуть свои слабые стороны до уровня сильных, потому что в таком случае вы будете просто середнячком во всем. Если у вас в планах – выйти на крупный рынок и занять там лидерские позиции, подтягивайте свои сильные стороны и дополняйте команду такими же сильными специалистами.

Формирование команды: как быть с первыми конфликтами

В классическом понимании можно выделить 4 этапа, через которые во время формирования проходит каждая команда.

текст

Первый этап – формирование и начало общей работы. Потом вы попадаете в фазу так называемого бурления или притирки, где начинаются определенные конфликты, моменты противостояния и притирка друг к другу. После этого вы переходите в фазу стабилизации и нормализации, когда все процессы уже устаканились, и дальше команда начинает работать в полную силу, выкладываясь на максимум.

Особо аккуратными надо быть на этапах бурления и притирки – не усугублять критические моменты, следить за четким вектором движения команды к цели.

Эти этапы проходят не один раз. Это значит, что если в вашу команду приходит работать новый человек, он запускает этот цикл заново. Ему нужно сработаться с другими коллегами, понять структуру, цели и так далее. Руководителю команды необходимо точно понимать, что конкретно каждый из коллег должен делать на всех этих этапах.

Начало работы

Представим, что у вас в команде появился новый человек или вы начали собирать свою группу с нуля. Думаю, многие проходили через тот момент, когда ты попадаешь в новую команду или кто-то приходит в новую команду, и все осторожничают. Новичок прежде всего пытается понять правила игры, кто есть кто, у кого какие скилы и на каком уровне в этой команде находится конкретно он.

текст

Дальше каждый человек в новом сообществе пытается разобраться, с кем он может вести коммуникацию, а с кем – нет. Если каждый из игроков команды на этом этапе ведет себя очень осторожно, внутреннее настроение команды выглядит достаточно разорванным. На практике это выглядит так: все как бы «в куче», но никто друг с другом не коммуницирует.

В такой момент задача руководителя команды – наладить процесс общения между коллегами, создавать коллективные диалоги и соединять между собой части пазла, из которых состоит команда, с помощью тимбилдингов и даже обычных совместных кофе-брейков. Это помогает разорвать психологический барьер и страх общения и знакомства.

На этом этапе руководитель обязательно должен говорить о роли каждого члена команды, чтобы остальные сотрудники точно понимали, с какой задачей можно к этому человеку обращаться и с какой задачей могут прийти к ним самим.

Кроме этого, важно коллективно обсудить задачи, которые стоят перед командой, и задачи, общие цели бизнеса, которые выполняет именно ваш коллектив. Поиск общей цели всегда помогает коллективу объединиться.

На данном этапе все задачи и цели прежде всего должны быть понятны руководителю. Тогда он сможет сформулировать и донести их до каждого члена команды. А вместе с тем правильно указать коллеге критерии оценки его эффективности.

Если руководитель команды на первом этапе проигнорирует описанные выше операционные моменты и не будет максимально вовлечен в работу коллектива, то на втором этапе команде будет сложнее стабилизироваться и пройти этап притирки.

В начале общей работы именно руководителю важно прогонять через себя большинство решений для того, чтобы команда поняла, через какую призму он смотрит на задачи. В будущем каждый член коллектива во время принятия решения будет думать о том, как бы поступил его руководитель в аналогичной ситуации.

текст

Второй этап – притирание и первые конфликты

После этого вы переходите на второй этап. Он характерен тем, что люди уже поняли, кто есть кто в команде, осознали свою позицию в коллективе. Как показывает практика, именно на этом этапе начинают появляться первые конфликты среди членов команды. Каждый хочет выразить свое мнение, позицию, и в результате дискуссий все начинает бурлить.

Если вам кажется, что на втором этапе у вас в команде все хорошо и среди сотрудников нет конфликтов, это значит, что либо вам не доверяют и не говорят о проблемах, либо вы совершенно закрыты и вообще не видите ситуации вокруг. Этап притирки и первых конфликтов неизбежен в любой команде. И чем многочисленнее команда, тем больше маленьких конфликтов происходит в ней.

На втором этапе руководитель группы должен быть максимально внимателен ко всем недовольствам внутри своего сообщества.

Практический совет. Выходите с ребятами в курилку (если она есть), на кофе или чай. В такой неформальной обстановке происходит большинство реальных диалогов, где обсуждаются насущные проблемы, задачи. В такие моменты рассказывают то, что не обсуждается в офисе при начальнике или с командой. Будьте в такой момент для своего коллеги просто другом, который максимально близко понимает, что он чувствует и как мыслит.

Основная функция руководителя на втором этапе – полное управление конфликтами. Конечно, это сложный навык, но можно научиться достаточно качественно с ним справляться.

Чтобы решить конфликт, руководителю необходимо провести личные беседы с так называемыми зачинщиками или теми, кто провоцирует конфликты. Но главное – понять, почему это происходит, а тому, кто начинает конфликт – помочь найти ответы на проблемные вопросы и дать совет, как этим конфликтом и негативными эмоциями управлять.

Если проблема или человек становятся неуправляемыми, это плохо. Но даже в таком случае главе коллектива важно показывать коллегам, что в центре рабочего внимания остаются процессы, а не конкретные люди. Это поможет избежать новых личностных конфликтов.

Нормализация рабочих процессов

На этом этапе большинство сотрудников начинают понимать правила игры. Люди приняли общие правила работы в команде и начали нормально взаимодействовать. В этот момент руководитель может начинать пересматривать критерии эффективности каждого сотрудника.

текст

В команде на данном этапе формируют и принимают общепринятые правила и нормы поведения. Полезным инструментом для этого могут стать командные сессии. Во время сессий можно не только разбирать ключевые сложности работы команды, но и дать возможность каждому обсудить вопросы, которые возникают, а потом собрать общее решение. На этом этапе люди в коллективе уже уважают друг друга, понимают, что работают как команда. А значит высказывания каждого из них воспринимаются адекватно, с пониманием уровня профессионализма спикера.

Работа в полную силу

На этом этапе командный пазл должен полностью сложиться, а работа каждого члена коллектива – приносить результат. Между работниками возникает доверие, хорошие взаимоотношения, а сила командной работы растет. Каждый дополняет друг друга, задачи делаются быстрее, и ваш внутренний мир начинает кипеть в полную силу.

текст

На этом этапе руководителю необходимо анализировать успех каждого и команды в целом. Для людей очень важна личная обратная связь. Желание каждого работать на этом этапе огромное, хотя, конечно, люди могут уходить, и вам придется запускать все циклы заново.

Самым лучшим инструментом для удержания этой вдохновенной работы в команде являются новые вызовы и цели. Они помогают поддерживать сплоченность команды и позволяют всем опять объединиться ради общей цели или врага. Задача руководителя – поддерживать командный дух, подбрасывать «дровишки». В то же время не надо бояться запустить цикл сначала. Повторное прохождение этих этапов обычно ускоряется, потому что часть команды остается на рабочих позициях, и вам как руководителю не надо формировать ее полностью с нуля.

Контроль и мотивация команды

Если руководитель правильно мотивирует команду и сотрудников, то контроль как микроменеджмент сходит почти на нет. Хорошо мотивированный человек понимает, что он должен делать и зачем, и что он в конечном итоге получит. Значит руководитель не будет ему постоянно об этом напоминать, а только сможет контролировать выполненную работу.

Правильная мотивация идет бок о бок с контролем.

Контроль не должен выглядеть так, будто руководитель сидит над головой у сотрудника и следит за каждым его движением. Согласитесь, что никому в этой ситуации не будет комфортно, и конечно, ни о какой продуктивности и самореализации и речи быть не может.

текст

Контролировать выполнение задач в команде можно с помощью специальных сервисов. Trello, Worksection, Jira, Битрикс24 – вариантов много. Я работал с каждым из них, но сейчас в работе мы отдаем предпочтение Worksection. Тут можно ставить задачу и назначать конкретных ответственных людей, определять для них подзадачи, проводить оценки времени, считать затраты на задачу. Все графики, отчеты можно делать в одном месте, а также получать необходимые оповещения и контролировать все рабочие моменты.

У нас было правило: если задачи нет в Worksection, то ее не существует. И это помогало дисциплинировать команду, избегать устных ТЗ или команд на листочке.

текст

Если говорить о мотивации и KPI сотрудников, то эта часть обязательно должна состоять из двух компонентов и учитывать личный и командный результат.

Большую часть KPI сотрудника, конечно, должен занимать личный результат. Но треть или четверть показателей работы обязательно должен занимать командный результат. Это помогает вовлекать сотрудника в работу команды – помогать коллегам, выручать и поддерживать их во время работы над проектом. Не забывайте об этом и мотивируйте своих сотрудников правильно.

Агентство или инхаус?

О решении этого вопроса я расскажу на примере работы в Comfy. У каждого типа команды инхаус или внешнего подрядчика есть свои преимущества и недостатки.

текст

Если мы говорим о внутренней команде, то ее преимуществом является глубокое погружение в проект. У работников всегда высочайшая скорость коммуникации и принятия решения, потому что ваш коллега-сотрудник сидит на расстоянии вытянутой руки от вас. Кроме этого, у вас всегда есть возможность вырастить зрелого менеджера – достойную замену руководителю подразделения, которое начало масштабироваться.

С агентством это сделать в целом достаточно сложно. Человек, сидящий рядом, всегда более подконтролен, чем специалист, находящийся на стороне того же агентства. Кроме того, инхаус-команда может обойтись дешевле, особенно если агентство работает за определенный процент от рекламного бюджета.

Но и в работе с коллективом внутри компании есть свои недостатки. Например, «замыленный» взгляд сотрудника на задачу. Человек, который работает только с одной вертикалью, имеет ограниченное видение проблемы. Кроме того, работодатель всегда рискует остаться без работника на случай увольнения, болезни или даже отпуска. Если коллегу сложно заменить, появляется риск сорвать или недоделать проект. Наряду с этим может нарастать профессиональное выгорание, расходы на повышение квалификации сотрудников.

текст

Работа с агентством тоже имеет свои минусы. Но они условно конвертируются, и то, что в инхаус-команде можно считать минусом, в агентстве скорее всего будет положительным фактором. Например, в инхаус-команде нет специалиста, который умеет работать с data studio. А в агентстве в большинстве случаев есть разные специалисты, которые могут решать задачи в разных направлениях.

Кроме того, в агентстве в большинстве случаев заказчик платит только за рабочие часы, в отличие от внутреннего специалиста, где вы оплачиваете все его часы, даже если он пойдет на больничный.

Еще одно преимущество агентства, важное для больших команд и сезонных бизнесов, – это возможность кратковременно увеличить размер команды в момент высоких нагрузок. Кроме того, такой факт позволяет бизнесу быть полностью независимым от отпусков, больничных, увольнений. Но при этом заказчик всегда имеет более сложный контроль в загрузке команды, могут возникать сложности в коммуникации или неполное понимание сути и погружения в проект.

текст

Наше решение – синергия лучших качеств агентства и инхаус-сотрудников в одном проекте. Мы создали микс, где агентство управляло основными перформанс-каналами, требующими большой вовлеченности и не прощающими ошибок. А инхаус-команда разрослась и управляла большинством медийных кампаний, которые требуют больше внутренней коммуникации с менеджерами, коммерческим департаментом для увеличения скорости принятия решений. Комбинация этих двух форматов помогла нам сэкономить бюджет и дала лучшие результаты.

Совет автора. Руководитель тоже выгорает. Как бороться с этой проблемой? Я советую найти хобби, которое будет отвлекать вас от работы и перезагружать мозг. Это должно быть регулярное занятие, во время которого вам в голову не будут приходить другие мысли. Если же вы, как руководитель, замечаете выгорание у своего коллеги, то лучшим способом помочь может быть просто беседа с ним. Постарайтесь понять причины выгорания (это может быть однотипность задач) и помочь.

А что же делать руководителю в команде? Думаю, руководителю в современном мире необходимо помогать команде непрерывно, быстро и стабильно двигаться к достижению цели. Авторитарный тип управления отходит на второй план, хотя еще существует. Но задача современного руководителя – быть помощником, находить точки, где команда уперлась в стену, понимать, как эту стену пробить и какие инструменты применить на этом этапе.

Для меня Head of Digital – это полноправный член команды, подобный супермену:) Он умеет быстро находить решения проблем, применять правильные инструменты и ресурсы для того, чтобы всем в команде было комфортно работать.

Если Вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Никита Сойма

Co-founder в nn.partners (ex Head of Digital в Comfy)

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на блоге WebPromoExperts.

Интернет-маркетинг

Хотите стать автором?
Присылайте нам свои статьи!

Вопросы и комментарии:
Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии

Стоит посмотреть

Узнавайте обо всем первым!