Команда – фундамент та головний інструмент у побудові кар'єри digital-фахівця. Особливості роботи, кращі інструменти, нюанси та лайфхаки, аналітика та аналіз конкурентів – все це «крок номер два». Робота в digital завжди починається з команди.
Як правильно підходити до побудови digital-команди та чому вона є основним активом керівника? Своїм досвідом ділиться Микита Сойма, діджитал-маркетолог з 6-річним досвідом. Він працював «по обидва боки барикад» – поодинці та з повноцінною командою. Крім того, Микита випускник наших курсів пз Web-аналітики та PPC, а ще лектор курсу Директор з інтернет-маркетингу.
Формування команди: як бути з першими конфліктами
Кому потрібна команда?
Можна довго пояснювати та думати, кому потрібна, а кому не потрібна команда. У мене є лаконічна відповідь, яку можна помістити в одну цитату.
Усім, хто хоче бути лідером, так чи інакше потрібна команда
Неможливо побудувати лідируючий продукт, зайняти позиції та ніші, досягти великих фінансових результатів у компанії, якщо у вас немає гарної злагодженої команди. Звичайно, крім сотень прикладів крутої роботи команди, можна знайти винятки – історії про тих, хто сам зміг досягти класних результатів. Але якщо ми подивимося на топ компаній світу, побачимо тенденцію, за якою стоять великі та сильні команди.
Керівник проекту чи бізнесу теоретично може розвивати свій продукт двома способами.
- Перший – знайти та усвідомити свої сильні та слабкі сторони. Підсилити свої слабкі скелі та шліфувати їх до рівня досконалості. І разом з цим вийти на високий рівень і бути професіоналом широкого профілю, який розуміє, як працює кожна ланка у вашому ланцюжку.
- Другий – усвідомити свої найкращі та сильні сторони та працювати виключно над їхнім удосконаленням.
Наприклад, ви вмієте класно спілкуватися з людьми, маєте високий рівень емпатії, тому легко налагоджуєте контакти. Але якісь інші навички вам даються важче. Значить для тих скілів, які не є вашими сильними сторонами, ви можете знайти людей, які мають сильні компетенції на противагу вашим слабким сторонам. Саме в цьому випадку ви отримуєте команду, де кожен гравець має свою суперсилу та доповнює один одного. Тоді ви в команді почнете рухатися вперед набагато швидше.
Багато результатів досліджень говорять про те, що працювати над своїми сильними сторонами набагато продуктивніше і краще, ніж намагатися підтягнути свої слабкі сторони до рівня сильних, тому що в такому разі ви будете просто середнячком у всьому. Якщо у вас у планах – вийти на великий ринок та зайняти там лідерські позиції, підтягуйте свої сильні сторони та доповнюйте команду такими ж сильними фахівцями.
Формування команди: як бути з першими конфліктами
У класичному розумінні можна виділити 4 етапи, які під час формування проходить кожна команда.
Перший етап – формування та початок спільної роботи. Потім ви потрапляєте у фазу так званого вирування або притирання, де починаються певні конфлікти, моменти протистояння та притирання один до одного. Після цього ви переходите у фазу стабілізації та нормалізації, коли всі процеси вже налагодились, і далі команда починає працювати на повну силу, викладаючись на максимум.
Особливо обережними треба бути на етапах вирування та притирання – не посилювати критичні моменти, стежити за чітким вектором руху команди до мети.
Ці етапи відбуваються неодноразово. Це означає, що якщо до вашої команди приходить працювати нова людина, вона запускає цей цикл заново. Їй потрібно спрацюватись з іншими колегами, зрозуміти структуру, цілі тощо. Керівнику команди необхідно точно розуміти, що кожен з колег повинен робити на всіх цих етапах.
Початок роботи
Уявімо, що у вашій команді з'явилася нова людина або ви почали збирати свою групу з нуля. Думаю, багато хто проходив через той момент, коли ти потрапляєш у нову команду або хтось приходить у нову команду, і всі надто обережні. Новачок насамперед намагається зрозуміти правила гри, хто є хто, у кого які скіли та на якому рівні в цій команді знаходиться конкретно він.
Далі кожна людина в новому співтоваристві намагається розібратися, з ким вона може вести комунікацію, а з ким – ні. Якщо кожен із гравців команди на цьому етапі поводиться дуже обережно, внутрішній настрій команди виглядає досить розірваним. Насправді це виглядає так: всі ніби «у купі», але ніхто один з одним не комунікує.
У такий момент завдання керівника команди – налагодити процес спілкування між колегами, створювати колективні діалоги та поєднувати між собою частини пазла, з яких складається команда, за допомогою тімбілдінгів і навіть звичайних спільних кава-брейків. Це допомагає розірвати психологічний бар'єр і страх спілкування та знайомства.
На цьому етапі керівник обов'язково повинен говорити про роль кожного члена команди, щоб решта співробітників точно розуміла, з яким завданням можна до цієї людини звертатися і з яким завданням можуть прийти до них самих.
Крім цього, важливо колективно обговорити завдання, які стоять перед командою, та завдання, спільні цілі бізнесу, які виконує саме ваш колектив. Пошук спільної мети завжди допомагає об'єднати колектив.
На даному етапі всі завдання та цілі насамперед мають бути зрозумілі керівнику. Тоді він зможе сформулювати та донести їх до кожного члена команди. А водночас правильно вказати колезі критерії оцінки його ефективності.
Якщо керівник команди на першому етапі проігнорує описані вище операційні моменти та не буде максимально залучений до роботи колективу, то на другому етапі команді буде складніше стабілізуватися та пройти етап притирання.
На початку спільної роботи саме керівнику важливо проганяти через себе більшість рішень для того, щоб команда зрозуміла, через яку призму він дивиться на завдання. У майбутньому кожен член колективу під час прийняття рішення думатиме про те, як би вчинив його керівник в аналогічній ситуації.
Другий етап – притирання та перші конфлікти
Після цього ви переходите на другий етап. Він характерний тим, що люди вже зрозуміли, хто є хто у команді, усвідомили свою позицію в колективі. Як показує практика, саме на цьому етапі з'являються перші конфлікти серед членів команди. Кожен хоче висловити свою думку, позицію, і в результаті дискусій все починає вирувати.
Якщо вам здається, що на другому етапі у вас у команді все добре і серед співробітників немає конфліктів, це означає, що або вам не довіряють і не говорять про проблеми, або ви абсолютно закриті та взагалі не бачите ситуації навколо. Етап притирання та перших конфліктів неминучий у будь-якій команді. І чим численніша команда, тим більше маленьких конфліктів відбувається у ній.
На другому етапі керівник групи має бути максимально уважним до всіх невдоволень всередині своєї спільноти.
Практична порада. Виходьте з хлопцями у курилку (якщо вона є), на каву або чай. У такій неформальній обстановці відбувається більшість реальних діалогів, де обговорюються нагальні проблеми, завдання. У такі моменти розповідають те, що не обговорюється в офісі з начальником чи з командою. Будьте у такий момент для свого колеги просто другом, який максимально близько розуміє, що він відчуває та як мислить.
Основна функція керівника на другому етапі – повне керування конфліктами. Звичайно, це складна навичка, але можна навчитися досить якісно з нею справлятися.
Щоб вирішити конфлікт, керівнику необхідно провести особисті бесіди з тими, хто починає або провокує конфлікти. Але головне – зрозуміти, чому це відбувається, а тому, хто починає конфлікт – допомогти знайти відповіді на проблемні питання та дати пораду, як цим конфліктом та негативними емоціями керувати.
Якщо проблема чи людина стають некерованими, це погано. Але навіть у такому разі голові колективу важливо показувати колегам, що у центрі робочої уваги залишаються процеси, а не конкретні люди. Це допоможе уникнути нових конфліктів.
Нормалізація робочих процесів
На цьому етапі більшість співробітників починають розуміти правила гри. Люди прийняли загальні правила роботи у команді та почали нормально взаємодіяти. У цей момент керівник може починати переглядати критерії ефективності кожного працівника.
У команді на даному етапі формують та приймають загальноприйняті правила та норми поведінки. Корисним інструментом можуть стати командні сесії. Під час сесій можна не лише розбирати ключові складності роботи команди, але й дати можливість кожному обговорити питання, що виникають, а потім зібрати спільне рішення. На цьому етапі люди у колективі вже поважають один одного, розуміють, що працюють як команда. Отже висловлювання кожного сприймаються адекватно, з розумінням рівня професіоналізму спікера.
Робота на повну силу
На цьому етапі командний пазл має скластися повністю, а робота кожного члена колективу – приносити результат. Між працівниками виникає довіра, добрі взаємини, а сила командної роботи зростає. Кожен доповнює один одного, завдання робляться швидше, і ваш внутрішній світ починає кипіти на повну силу.
На цьому етапі керівнику необхідно аналізувати успіх кожного та команди в цілому. Для людей дуже важливий особистий зворотний зв'язок. Бажання кожного працювати на цьому етапі величезне, хоча, звичайно, люди можуть піти, а вам доведеться запускати всі цикли заново.
Найкращим інструментом для утримання цієї натхненної роботи в команді є нові виклики та цілі. Вони допомагають підтримувати згуртованість команди та дозволяють усім знову об'єднатися заради спільної мети чи ворога. Завдання керівника – підтримувати командний дух, підкидати «дрова». У той же час не треба боятися запустити цикл спочатку. Повторне проходження цих етапів зазвичай прискорюється, тому що частина команди залишається на робочих позиціях, і вам як керівнику не треба її формувати повністю з нуля.
Контроль та мотивація команди
Якщо керівник правильно мотивує команду та співробітників, то контроль як мікроменеджмент сходить майже нанівець. Добре мотивована людина розуміє, що вона має робити та навіщо, і що вона зрештою отримає. Отже, керівник не буде їй постійно про це нагадувати, а лише зможе контролювати виконану роботу.
Правильна мотивація йде пліч-о-пліч з контролем.
Контроль не повинен мати такий вигляд, ніби керівник сидить над головою у співробітника і стежить за кожним його рухом. Погодьтеся, що нікому в цій ситуації не буде комфортно, і звичайно, ні про яку продуктивність і самореалізацію й мови не може бути.
Контролювати виконання завдань у команді можна з допомогою спеціальних сервісів. Trello, Worksection, Jira, Бітрікс24 – варіантів багато. Я працював з кожним з них, але зараз у роботі ми віддаємо перевагу Worksection. Тут можна ставити завдання та призначати конкретних відповідальних людей, визначати для них підзавдання, проводити оцінки часу, рахувати витрати на завдання. Усі графіки, звіти можна робити в одному місці, а також отримувати необхідні оповіщення та контролювати усі робочі моменти.
У нас було правило: якщо задачі немає у Worksection, то її не існує. І це допомагало дисциплінувати команду, уникати усних ПЗ чи команд на листочку.
Якщо говорити про мотивацію та KPI співробітників, то ця частина обов'язково повинна складатися з двох компонентів та враховувати особистий та командний результат.
Більшість KPI співробітника, звичайно, повинен займати особистий результат. Але третину чи чверть показників роботи обов'язково має займати командний результат. Це допомагає залучати співробітника до роботи команди – допомагати колегам, рятувати та підтримувати їх під час роботи над проектом. Не забувайте про це та мотивуйте своїх співробітників правильно.
Агентство чи інхаус?
Про вирішення цього питання я розповім на прикладі роботи Comfy. У кожного типу команди інхаус чи зовнішнього підрядника є свої переваги та недоліки.
Якщо ми говоримо про внутрішню команду, її перевагою є глибоке занурення у проект. У працівників завжди найвища швидкість комунікації та ухвалення рішення, тому що ваш колега-співробітник сидить поруч з вами. Крім цього, у вас завжди є можливість виростити зрілого менеджера – гідну заміну керівнику підрозділу, який почав масштабуватись.
З агентством це зробити загалом досить складно. Людина, яка сидить поруч, завжди більш підконтрольна, ніж фахівець, що знаходиться на боці того ж агентства. Крім того, інхаус-команда може коштувати дешевше, особливо якщо агентство працює за певний відсоток від рекламного бюджету.
Але й у роботі з колективом усередині компанії є свої недоліки. Наприклад, «замилений» погляд співробітника на завдання. Людина, яка працює лише з однією вертикаллю, має обмежене бачення проблеми. Крім того, роботодавець завжди ризикує залишитися без працівника у разі звільнення, хвороби або навіть відпустки. Якщо колегу складно замінити, виникає ризик зірвати або недоробити проект. Поряд із цим може наростати професійне вигорання, витрати на підвищення кваліфікації працівників.
Робота з агентством також має свої мінуси. Але вони умовно конвертуються, і те, що в інхаус-команді можна вважати мінусом, в агентстві, швидше за все, буде позитивним чинником. Наприклад, в інхаус-команді немає спеціаліста, який вміє працювати з data studio. А в агентстві здебільшого є різні фахівці, які можуть вирішувати завдання у різних напрямках.
Крім того, в агентстві у більшості випадків замовник платить тільки за робочі години, на відміну від внутрішнього фахівця, де ви оплачуєте його години, навіть якщо він піде на лікарняний.
Ще одна перевага агентства, важлива для великих команд та сезонних бізнесів – це можливість короткочасно збільшити розмір команди в момент високих навантажень. Крім того, такий факт дозволяє бізнесу бути повністю незалежним від відпусток, лікарняних, звільнень. Але при цьому замовник завжди має більш складний контроль завантаження команди, можуть виникати складності в комунікації або неповне розуміння суті та занурення у проект.
Наше рішення – синергія найкращих якостей агентства та інхаус-співробітників у одному проекті. Ми створили мікс, де агентство керувало основними перформанс-каналами, що вимагають великої залученості та не пробачають помилок. А інхаус-команда розрослася і керувала більшістю медійних кампаній, які вимагають більшої внутрішньої комунікації з менеджерами, комерційним департаментом для збільшення швидкості ухвалення рішень. Комбінація цих двох форматів допомогла нам заощадити бюджет і дала найкращі результати.
Порада автора. Керівник також вигоряє. Як боротися із цією проблемою? Я раджу знайти хобі, яке відволікатиме вас від роботи та перезавантажуватиме мозок. Це має бути регулярне заняття, під час якого вам на думку не спадатимуть інші думки. Якщо ж ви, як керівник, помічаєте вигорання свого колеги, то найкращим способом допомогти може бути просто розмова з ним. Намагайтеся зрозуміти причини вигорання (це може бути однотипність завдань) і допомогти.
А що робити керівнику в команді? Думаю, керівнику у сучасному світі необхідно допомагати команді безперервно, швидко та стабільно рухатися до досягнення мети. Авторитарний тип управління відходить на другий план, хоча ще існує. Але завдання сучасного керівника – бути помічником, знаходити точки, де команда вперлася у стіну, розуміти, як цю стіну пробити та які інструменти застосувати на цьому етапі.
Для мене Head of Digital – це повноправний член команди, подібний до супермена:) Він вміє швидко знаходити вирішення проблем, застосовувати правильні інструменти та ресурси для того, щоб усім у команді було комфортно працювати.
Авторизуйтесь , щоб залишати коментарі